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interviewee：長尾 政明 氏
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当インタビューの背景
今回のインタビューのきっかけは、「デザイン思考とクラウド」と題した特集記事です。素人ながら”デザイン思考は何かから、クラウドとの親和性について”執筆してきました。考察を進めていくうちに、日本の企業はデザイン思考を効果的に導入することが難しいのではないか？という疑問にたどり着きました。
この疑問を紐解くには、やはり、デザイン思考の推進に実際に取り組んでいる方にお話をお伺いするのが良いのではないか？ということになり、日本 IBM で第一人者の長尾氏にインタビューのお時間をいただくことになりました。
IBM デザイン・シンキングを担う組織
― お話しにくいかもしれませんが、こういうところが難しいんですよとか、成功、及び失敗事例も含めてざっくばらんにお話いただければと思います。まず初めに、長尾様のお仕事、お立場や役割についてお聞かせください。
私は、 IX （インタラクティブ・エクスペリエンス）担当、コンサルタントとして GBS という組織にいます。 IBM グローバルでは、”デジタル・ストラテジー・アンド・インターラクティブ・エクスペリエンス”という顧客体験やユーザー体験、といったお客様に近い部分を担当するチームというイメージです。私には、クリエイティブ・アンド・ デザイン、ここでは顧客体験を作るにあたってデザインやアプリケーション、その前段のそもそもどういうユーザー体験が求められているのかを考えるミッションがあります。
最近 IBM は、エクスペリエンスを全面に押し出し始めています。 これまでのように戦略や要件定義を理詰めで考え、落としこんでも、結局ユーザーが使いたい、または必要な機能にはならないことが多いということを経験してきました。機能をたくさん詰め込んでしまうと、お腹がいっぱいの状態になってしまうのです。
例えば、（テーブルにあったリモコンを指し）テレビのリモコンにはこんなにボタンがありますが、使うボタンはほんの一部です。ボタンが多すぎるのです。（赤、青、黄色・・・ 等のボタンを指しながら）このボタンは、何かしら投票する時などにしか使わないですよね。そもそも使いこなしている人はほとんどいない。同じように、モバイルやクラウド、特にフロント寄りでは、 IoT、 AI 、何でもできるとして、何でも乗っけたくなるのですが、結局無駄なものができてしまい、響かないのです。
ユーザー体験をエンリッチするために
「響く体験、生き残るためにユーザの体験をエンリッチするものでなければならない」、と言うのが2012年にジニー・ロメッティが就任した時の言葉です。「クライアント・エクスペリエンスの今後が、 IBM 成長の鍵となる」と。この瞬間、デジタル・リインベンション、そしてエクスペリエンスが IBM の中心となりました。このデザインを先頭になってやるというのが、我々のチームです。
その中には UX （User Experience） などの上流工程をデザイン・シンキングを使ってデザインしている者もいれば、それを受けて様々なアプリを開発したり、プロダクトにつながるもの、また簡易的なサービスをデザインする者もいます。更に広告代理店系の人材、デジタルマーケティングとかデジタルクリエイティブという人達もいます。大手広告代理店との差別化として、例えば、デジタルマーケティングと IBM のマーケティング関連のオファリングと上手く組み合わせてサービスを作っていくなど、 全く同じことをやるのではなく、デジタルの世界でも、試行錯誤しているところです。
他にはモバイルとか モバイル・エクスペリエンスの部隊、マーケティング&コマース、セールスフォースの部隊、 エクスペリエンス・アナリティクス、アナリティクス・ ソリューションもあります。
顧客接点のいろいろな体験マーケティングのソリューションを持っているというよりは、後ろに一緒にいて体験を作っていくように関わっていきます。その時の道具として使っているのが IBM デザイン・シンキングです。共創のためのフレームワークと言うアプローチ方法を適応しています。
これらが C&D （クリエイティブ アンド デザイン）がやっていることで、私は、それをリードしています。いわゆるデザイナーやクリエイティブな人材を抱えていますが、普通のコンサルティングと同じ稼働率で評価されるイメージです（笑）。
― そこは、なかなか変えることが難しいですよね。
確かに、そこは難しいですね。
IBM デザイン・シンキング
－では、IBM デザイン・シンキングについてお聞きしてもよろしいでしょうか。
今の IBM デザイン・シンキングの始まりは、2012年、ジニー・ロメッティは就任の際に、「クライアント・エクスペリエンスが重要だ」と語ったところからです。クラウド、 SaaS といったフィジカルなものではなく、お客様がサービスを試し、良かったら採用する形になる。そうであれば、最初から体験が物を言ってくる、これが重要だ、とも言っています。それを受け、テキサスのオースティンにいるフィル・ギルバートという GM がトップとして 「IBM デザイン」という組織を作りました。そのミッションは、「デザインとデザイン・シンキングのカルチャーを IBM に浸透させる」というものです。
今では、デザイナーを1600人以上抱え、デザイン組織としても有数の規模になっていますが、デザイナーを何人にするということよりもデザインカルチャーを IBM にインストールする、それが浸透して全社員がお客様やユーザーに共感して物事を考えて解決していく、というような組織になりたいということなのです。
そして、私には、デザイン・シンキングを日本の IBM 社内で推進するという役目があります。コンサルタントで稼ぐというのと、他の部門に対してのトレーニング実施、さらに浸透させるためのフォローアップ、これらのバランスが結構難しいです。
今は、営業チーム向けのデザイン・シンキング・トレーニングを四半期に 1、2 回程度行っています。GBS の中途採用者に関しては毎月月初にプログラムとして実施しています。他部門でもニーズがあります。先日もクラウド & コグニティブの部門で 3 日間のイベントをお手伝いしました。 もっと展開できると思っていますが、今はトレーニング （その場で実際の問題を解決するために活用するアクティブラーニングの形をとります）を切り口に浸透させていきたいと考えています。
日本企業には、イノベーションの素養がある
― ここで、デザイン・シンキングって本当に難しいの？という問いについてお考えをお聞かせいただけますか。
デザイン・シンキングは去年結構流行ってましたよね？今年も引き続き流行っていますが、そろそろバズワード化してしまって、結局あれは大したことなかったとなる可能性があります。 それが IBM 社内では起こらないように、きちんと理解してもらった上で、日々お客様サービスやトレーニングでも価値が出るように、日々試行錯誤しています。
先ほど、デザイン・シンキングが日本では難しいんじゃないかという話がありましたよね。確かに難しいんですが、アメリカ人に言わせてみると日本で騒がれていること自体が不思議なようです。
デザイン・シンキングのパイオニア達は日本の『下町ロケット』を参考にした？！
デザイン・シンキングは 1990 年から 2000 年にかけてアメリカ西海岸でスタートしました。その前から、もちろんデザイナーが無意識のうちにやっていたと思いますが、明確にそういう言葉が出てきたのはその頃です。Stanford d.School や IDEO （※）のトム・ケリー、デビッド・ケリー、ビル・モグリッジなどが始めたのです。
※IDEO（アイディオ）は、アメリカ合衆国カリフォルニア州パロアルトに本拠を置くデザインコンサルタント会社。
彼らを含め、アメリカのデザイン・シンキングに関わる人に言わせると「なぜ日本人は騒いでるんだ？（デザイン・シンキングは）日本人が元々やっていたことを割と参考にしながらやってるんだよ」、ということだそうです。これは、よく言われます。
― はい、私もそう思います。日本の企業には元々”イノベーション”の素養があるということですね。
多分 Honda さんにしても皆さん、下町ロケット（※）の世界で、大部屋で部門や部署がどうとか関係なくお客様や自分たちの課題があってそれに対してみんなでやってみる。任せて、それぞれの英知を発揮してやってみる。試行錯誤しながら進めていくというようなものだったと思います。正にこれはデザイン・シンキングの世界で、日本にはもともとあった素養なのです。海外から効率化といったものが入ってきて、日本は優等生として取り入れてしまった。その結果、組織が出来上がって、サイロ化して、今では隣の部門が何をやっているのかわからない、そんな縦割りの状況が多く見受けられるようになってしまったのです。弊社でも色々チームを作ってしまうと、そこでどうしても垣根ができてしまう。そういったものを見直したのがアメリカの西海岸のスタートアップの人たちだと思うのです。
（※）池井戸潤の小説、2015 年にテレビドラマ化され話題を呼んだ。
ですので、もともと日本にはそういう素養があります。一度”ガラガラポン”してみてみるのは良いのかなとも思います。
重厚長大な組織でもデザイン・シンキングを導入できる
IBM でも 2012 年から本格的に全社を挙げてデザイン・シンキングの導入を始めています。グローバルでは、38 万人の社員の内、9 万人ぐらいが IBM デザインシンキングバッジ認定制度での認定を受けて実践しています。日本だとそれが 7,000 人程度の人間が同様の認定を受けています。
GE 社（※）では、デザイン思考を早くから取り入れていて、リーンスタートアップを取り入れた、ファーストワークス手法を作っています。重厚長大な企業もスタートアップかの如く実践しています。日本の企業も頑張れると思います。ただそこに行くきっかけ、壊すきっかけになるような衝撃、というのがまだまだ足りないのかなと思います。しかし、十分危機感はあるような気がするのですが、今の状況だと。まずは、小さくても良いから試してみる、という思いきりが必要じゃないかなと思います。
※ゼネラル・エレクトリック（英語: General Electric Company、略称: GE）は、アメリカ合衆国コネチカット州に本社を置く、多国籍コングロマリット企業。
－ 私も難しいとは言っていますが、日本の企業が元々やっていることというのは、理解しているつもりです。それでも最近の状況にマッチしないんじゃないか、例えば失敗を許さない雰囲気、コンプライアンスだとか、縦割りの組織であるとか。 IBM がデザイン思考をやると、聞いた時に面白いなあ、と思ったんです。ある意味そことは離れた会社という勝手なイメージがあったので。そこに”デザイン思考”を取り入れていくということは、皆さんがどう苦労され、チャレンジされているのかは、多くの日本企業にとって参考になるのではと思っています。
いくら IBM や GE 社あっても、市場に正式に出した段階、正式リリースした段階などで失敗があった、というのはダメです（笑）。ただ、ここでの小さな失敗はすぐにアップデートしたり軌道修正することもできるので、そういった学習サイクルが早く回ることがどのタイミングであっても大事かと。もちろんそうならないように非常に早いタイミング、これまでよりもずっと早いタイミングで試行（失敗）をするというのがやはり重要です。そのタイミングの失敗だったら、許すよというのが大事です。プロジェクトも後半で、より具現化しなきゃいけない、かなりお金も投入したという段階で、ユーザーテストやユーザーと検証してやっぱり失敗でしたというのはダメです。
本当に早い段階で、まずはアイデアを試す。仮説でもいいからアイデアを作ってみる。アイデアを形にして検証して…というサイクルを早く回してみる。その中で失敗した、で終わるのではなく、その失敗から学んだことを活かして次のステップに進む。なぜ失敗したかということを理解する上では、その過程、その行為を評価する、ということが揃って IBM でも許されてるんじゃないかなという風に思います。
マネージメント層のコーチング・スタイルの変化も必須要件
完全に何をしても失敗してもいい、というものでもないですが、アーリーフェイルア、というよりはランニングですね。そこから何を学習するか、最終的に失敗してしまったら失敗ですけれども、途中の失敗はまだ学習の糧です。マネージメント層もそこをちゃんと理解しないといけない、助言するとしてもこれを前提としたコーチングの方法を身につけなければなりません。
かなり早い段階でこれまでと同じ尺度で、「それいくらになるの？」とお金の話を出すとか、失敗したからだめだよねとか。そういうやり方ではなくて、例えば、ある施策を 10 人のうち 2 人だけすごく欲しいと言っているとします。その場合、見極めて完全に方向転換するのか？この二人というのは実は形にして見せて見ると他の人を取り込めるぐらい先見性を持ったユーザーの 2 人なのか？このような問いができるコーチングや助言が必要です。次のステップに進めるために上手くラーニングを回すための助言が必要なのです。
＞＞ 後編に続く….. 公開済み！ ↓
「日本企業にもできるデザイン・シンキング、イノベーションの具体的な方法とは？」後編
